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En tant que dirigeants, vous êtes aujourd’hui confrontés à une véritable contradiction qui peut significativement parasiter vos approches de décision. Vous devez d’une part garder une forme d’austérité dans la gestion de vos coûts pour protéger votre profitabilité, et de l’autre accélérer le changement dans votre organisation pour cadrer avec les exigence du nouveau monde qui s’est imposé à vous, à force de ruptures et de digitalisation forcée, et cela passe par de l’innovation permanente et une importante injection de ressources et de moyens dans votre organisation.

Vous devez ainsi exploiter au mieux les voies existantes et explorer de nouvelles voies, et cela nécessite une nouvelle posture de leadership et de nouvelles capacités de management. Les anglo-saxons nomment cette nouvelle capacité de leadership “The Strategic Ambidextrity“.

Quel est alors le lien entre ce concept d’ambidextrie stratégique et la transformation digitale ?

Lorsque vous pilotez un projet de transformation digitale, vous gérez en permanence les contradictions entre l’exploitation de l’existant, et l’exploration de nouvelles voies, et vous êtes confrontés à des arbitrages réguliers pour trancher. L’exploration est guidée par des objectifs à long terme, une structure organisationnelle généralement flexible et décentralisée et une culture d’autonomie et de prise de risques.

L’exploitation est pour sa part guidée par des objectifs à court terme, souvent liés à l’exercice fiscal, la centralisation de la décision, la standardisation, la recherche d’efficience en matière de coûts notamment, et la discipline dans l’exécution. Deux modes de pensées diamétralement opposés qu’il s’agit d’intégrer dans vos approches de décision lorsque vous abordez vos projets de transformation numérique et digitale.

Si vous avez encore la chance, ou l’illusion, d’opérer dans un marché prédictible, stable et qui vous permet de planifier à moyen ou long terme votre position concurrentielle, vous n’êtes naturellement pas concerné par la transformation digitale et numérique du monde, mais est-ce vraiment encore possible aujourd’hui ?

Probablement pas, vue la cadence de l’innovation technologique, l’accélération des ruptures dans les chaînes de valeur des entreprises et la multiplication de nouveaux modèles 100% digitalisés qui deviennent des références en matière d’expérience utilisateurs pour les clients des entreprises plus traditionnelles et plus classiques.

En revanche, si vous opérez dans des environnements divers qui nécessitent simultanément différents styles de stratégie, ou dans des environnements dynamiques qui nécessitent de passer d’un style à l’autre au fil du temps, l’ambidextrie stratégique sera votre allié précieux pour avancer avec plus de sérénité dans votre projet de transformation digitale.

Si vous dirigez par exemple une grande entreprise classique et que vous absorbez une start-up pour accélérer votre croissance sur un segment de marché, vous ne pourrez pas appliquer les mêmes stratégies aux deux ensemble sans prendre le risque de faire échouer la greffe.

Si vous dirigez une entreprise Multi-activités, il vous sera impossible d’appliquer les mêmes trames stratégiques de raisonnement sur l’ensemble du portefeuille pour la simple raison que chaque activité obéit naturellement à une dynamique de marché différentes.

Plusieurs facteurs imposeront des approches stratégiques différentes, citons-en au moins 3 :

  • Le niveau de prévisibilité de l’activité ou la capacité de l’entreprise à construire des plans à moyen terme.
  • Le niveau de malléabilité de l’activité ou la capacité de l’entreprise à la façonner en agissant à travers l’offre.
  • Le niveau de dureté et l’intensité concurrentielle de l’activité ou la capacité de l’entreprise à y survivre.

Lorsque vous appliquez ces trois dimensions à l’ensemble des activités du portefeuille dans ce cas de figure, vous imaginez bien qu’il ne peut y avoir une seule approche stratégique de transformation et de développement, mais plusieurs approches combinées qui interpellent toujours le paradoxe exploration / exploitation.

Qu’est-ce qui change réellement dans un projet de transformation digitale et numérique ?

Absolument tout dans votre entreprise, disons-le d’entrée de jeu pour ne pas nous voiler la face.

Vous commencez généralement par analyser ce qui se passe dans votre environnement externe, vos concurrents et vos consommateurs en priorité et vous démarrez une série de chantiers internes pour réaliser votre transformation numérique et digitale, et c’est pour cela que nous parlons de transformation et non d’évolution ou de changement incrémental.

En tant que dirigeants, ce qui vous motive généralement pour lancer un chantier de transformation digitale est soit la peur, soit l’opportunité.

La peur de perdre votre position concurrentielle ou de perdre votre place dans le marché, ou l’opportunité de saisir des nouvelles possibilités pour agrandir votre business ou pour sécuriser votre position concurrentielle.

Et c’est toujours ce qui arrive de l’extérieur, soit de votre environnement externe, qui va induire vos décisions de changement internes et jamais l’inverse.

Vous analysez vos consommateurs et clients, et vous identifiez des changements d’attente et de comportement qui vous obligent à vous adapter pour ne pas décrocher de votre marché, vous observez les initiatives de vos concurrents et vous vous alignez avec eux pour ne pas les laisser vous distancier, vous analysez les changements de fonctionnement des chaînes d’approvisionnement et vous décidez de vous préparer pour ne pas devenir hors jeu et perdre vos avantages concurrentiels à partir d’un moment…

Vous entrez alors dans une dynamique qui vous oblige à tout “toucher” par ce processus de transformation numérique et digitale et vous-vous retrouvez pris dans un engrenage de changements qui finit par englober tous les aspects de vos activités et vous-vous retrouvez sur chaque dimension confrontés au paradoxe exploitation / exploration :

  • Votre stratégie business & votre modèle d’affaires : exploiter le modèle d’affaire existant et explorer les modèles d’avenir au même moment pour pérenniser la création de valeur.
  • Vos modèles opérationnels & vos process qui doivent supporter une nouvelle approche d’expérience client End To End : faire cohabiter pendant un long moment une ancienne organisation construite pour exploiter des ressources connues et maîtrisées, et une organisation qui va s’imposer progressivement et qui vous oblige à vous projeter dans l’exploration de nouvelles manière de faire mais que vous intégrez en combinaison avec l’ancienne le temps de gérer la transition vers le nouveau modèle… plus facile à dire qu’à faire en réalité…
  • Vos technologies et vos données : qui doivent devenir plus agiles et qui doivent vous permettre de saisir les opportunités nouvelles issues de l’exploration de l’avenir, mais en continuant à “dialoguer” avec votre legacy system pour assurer l’exploitation du quotidien.
  • Vos compétences et votre culture d’entreprise : qui doivent intégrer de nouveaux réflexes professionnels issus du monde nouveau et plus adaptés à la culture d’exploration et d’innovation, et les faire cohabiter avec des approches plus conservatrices et plus rigides car façonnées pour répondre aux exigences de rigueur et d’exploitation efficiente des modèles de départ.
  • Etc.

Développer une posture inspirée du principe de l’ambidextrie stratégique peut être utile pour gérer au mieux votre projet de transformation digitale et numérique, vous serez en mesure de changer d’approche stratégique à chaque fois que cela nécessaire et à des moments différents du cycle de votre transformation digitale, et cela vous aidera à décider de manière plus sereine et plus avisée.

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