Si vous dirigez une entreprise ou si vous êtes impliqués dans le top management, deux questions doivent probablement vous tarauder en permanence : Quel sera l’avenir de mon activité ? Et comment me préparer pour survivre et saisir les opportunités de ce lendemain incertain ?

A force de lire et d’entendre parler de transformation digitale et numérique du monde et de votre environnement, vous êtes probablement aussi stressés que la majorité des patrons d’entreprises, parce que vous ne savez probablement pas ce qu’il faudra réellement transformer pour vous accrocher à ce nouveau monde, qui avance de rupture en rupture, d’innovation en innovation, et qui imprime une vitesse de changement jamais vécue par l’humanité avant ces vingt ou trente dernières années.

Pour faire simple, vous devrez transformer cinq aspects de votre activité :

  1. La totalité de votre relation client dans toutes ses phases.
  2. Vos talents et vos compétences numériques.
  3. Vos systèmes d’information, vos technologies et vos données.
  4. Tous vos processus opérationnels et votre organisation.
  5. Votre culture managériale et votre relation au pouvoir.

Prenons-les un à un pour voir ce qui doit changer de manière précise et pourquoi…

#1. Transformer votre relation client

L’entreprise du futur devra dépasser les attentes des clients avec des interactions hautement personnalisées et un accès 24/7, ce n’est plus un facteur de performance distinctive, mais un standard auquel le client s’est aujourd’hui habitué, au fur et à mesure de son exposition à des marques internationales, très avancées sur ce point.

Le client d’aujourd’hui est plus autonome que celui d’hier, il est naturellement plus connecté et largement plus influençable par ses pairs, et le rapport qu’il entretient avec les marques est un rapport d’expérience et plus du tout un rapport d’obligation ou de soumission faute de choix, les produits et services étant banalisés et rarement différenciés du point de vue de l’offre intrinsèque proposée : une SMART TV de marque A ou B en 4K a exactement le même rendu visuel selon le format souhaité, la technologie qui la fonde est standard et banal, la différenciation est à chercher dans les attributs de la marque et de la qualité de l’expérience globale proposée, puisque même au niveau prix, l’écart ne peut être important pour assurer un avantage prix durable.

Ce qui fera la différence dans ce cas, ça sera le parcours client proposé, sa qualité et sa fluidité, la qualité de la relation créée depuis le premier contact et le sentiment de sécurité et de confort que cette relation est en mesure de créer chez le consommateur.

La capacité de personnalisation de cette relation à grande échelle devient un facteur déterminant dans la réussite des stratégies commerciales et marketing des entreprise, et cette personnalisation “at scale” induit un véritable travail de transformation au sein des organisations, c’est même la première transformation qu’il faut impérativement réussir pour rester dans le coup et garder ses chances de croissance et de développement intacts pour l’avenir.

Si je devais diriger la transformation numérique et digitale d’une entreprise, je commencerais par là, et j’en serais même obsédé.

Cette transformation de la relation client vous obligera à revoir votre organisation et votre culture d’entreprise comme nous le verrons plus loin, mais elle vous forcera à régler les causes de votre non ou relative performance commerciale actuelle :

  • Les silos organisationnels : La direction marketing qui ne dialogue pas avec le commercial, qui s’en fiche du service client, et chacun tire la couverture de son côté.
  • L’absence d’intégration de l’information : L’absence de référentiel contact ou client unique, qui ne permet pas d’avoir une réelle vision à 360° de la relation pour proposer de la cohérence à chaque interaction.
  • L’empilement de technologies verticales : Le CRM qui ne dialogue pas avec le système transactionnel, le chatbot qui n’est pas intégré avec le CRM, le call center qui vit seul dans son coin, le marketing digital non outillé et qui produit des initiatives hors processus normé, etc.
  • L’incapacité à mettre le client véritablement au centre des décisions opérationnelles : Chacun voit le client selon le prisme de ses processus opérationnels et non du point de vue de sa contribution à la valeur de l’entreprise, de sa lifetime value, de sa capacité à recruter d’autres clients ou au contraire de détruire l’image de l’entreprise… le client lui, est lucide sur son rapport à votre entreprise et ce qu’il en attend.
  • Etc.

#2. Transformer vos compétences et vos talents

A technologies intelligentes et élaborées, talents et compétences adaptés !

Dans ce domaine, on peut faire du neuf avec une partie du vieux. La partie capable d’évoluer et de s’adapter aux nouvelles technologies, et le plus vite on le comprends et on commence à mettre à niveau, plus grandes sont nos chances de réussir la traversée avec tout le monde ou presque… sinon, à un moment, le fossé deviendra tellement important que la seule solution réaliste sera de remplacer le vieux avec le neuf, avec ce que cela induit sur le plan social et humain.

Sans employés capables d’utiliser les technologies numériques existantes et de s’adapter à des méthodes en constante évolution et à de nouvelles approches, les entreprises auront du mal à trouver leur place dans le monde de demain, et pour cela, il faut un minimum de culture et de compétences numériques chez vos ressources humaines.

Vos employés de demain devront être plus flexibles et moins rigides, ils devront être en mesure d’apprendre, de désapprendre et de réapprendre dans des cycles plutôt courts sans que cela les perturbe ou que cela mette en péril vos capacités organisationnels.

Ils devront disposer de capacités collaboratives beaucoup plus importantes que celles de l’ancien monde, que nous quittons à grande vitesse, et être en mesure de régler avec efficacité les micro-moments de relation avec votre environnement externe, même s’ils n’ont ni procédure à suivre ni chemin balisé et sécurisé.

Vos talents devront de plus en plus être déployés pour concevoir, auditer et innover les processus plutôt que pour les exploiter et cela, dans un nouveau rapport homme-machine basé sur un nouveau partage des rôles et des responsabilité et encadré par des plateformes technologiques.

Le modèle organisationnel courant qui met l’accent sur la hiérarchie, la définition des rôles et les modèles de planification en cascade sera perturbé et fondamentalement revu avec le temps. Les organisation RH de demain seront totalement différentes, elles favoriseront l’agilité, la pluridisciplinarité, les équipes éphémères, la culture de l’expérimentation, l’innovation permanente et élargie, la culture du partenariat externe, la culture de la parité managériale en remplacement de la culture d’autorité, la mobilité etc. et tout cela impliquera des ressources humaines et des talents adaptés à ce nouveau monde, plus souples, capable de désapprendre et de réapprendre très vite, plus centrés sur la création de valeur que sur la carrière etc.

Ce chantier est probablement le plus compliqué à mener, la matière à gérer est complexe, dynamique et imprévisible.

#3. Transformer vos systèmes d’information et vos technologies

Pour les entreprises du futur, les données deviendront un avantage durable, décisif et défendable (ça vous rappelle quelque chose ?) et l’apprentissage deviendra une capacité essentielle.

L’environnement externe exercera une pression permanente sur l’entreprise pour qu’elle s’adapte à l’évolution des exigences des clients et des consommateurs, et cela créera une pression mécanique et permanente sur les systèmes d’informations et les technologies des entreprises qui devront faire preuve d’une agilité permanente et constamment plus importante.

Les systèmes d’information des entreprises devront être conçus de manière à faciliter l’innovation permanente et la revue constante des processus opérationnels de l’entreprise qui ne feront qu’évoluer et se modifier au fils du temps, et cela exige une nouvelle vision du rôle de la technologie dans l’entreprise et de nouvelles compétences IT également.

Pour en revenir aux données, elle deviennent capitales pour la compréhension des métiers, des tendances, des comportements et des attentes de l’environnement, et les entreprises vont devoir investir dans des systèmes de captation de ces données à grande échelle pour être en mesure de bâtir leurs propres modèles d’analyse et de prédiction si elles ne veulent pas rester tributaires des grands fournisseurs technologiques de ce monde qui finiront de ruptures en ruptures, par se positionner sur leur cœur de métier.

Il ne s’agit pas simplement d’organiser et de structurer les données transactionnelles ou celles issues des processus opérationnels internes, mais il est nécessaire de mettre en oeuvre des écosystèmes et des dispositifs qui permettent de capter la donnée comportementale, véritables données indicatives des tendances et des drivers business de l’avenir, et ceci n’est pas naturel à concevoir dans l’entreprise d’aujourd’hui

Les systèmes d’information de l’entreprise du futur doivent être conçus pour être au service d’un culture permanente d’apprentissage et d’itérations pour servir les objectifs stratégiques des organisations apprenantes et les soutenir dans toutes les initiatives d’expérimentation et d’innovation.

Encore plus que par le passé, le rôle de l’IT sera de faire la synthèse de l’apport des nouvelles technologies du moment (IA, big data, blockchain, IOT, 3D, etc.) au profit des enjeux business et des orientations organisationnelles pour développer les “capabalities” nécessaires pour réussir ces enjeux, et tout cela dans une logique d’agilité croissante et incessante.

L’IT “techno-centré” n’a pas de place dans ce nouveau modèle, l’IT “enjeux business – centré” lui, est vivement recherché.

#4. Transformer vos organisations et vos processus opérationnels

Dans l’entreprise de demain, les humains et les machines collaboreront pour concevoir l’entreprise et pour la piloter, et cela changera fondamentalement la logique d’organisation et la répartition des rôles.

L’évolution technologique s’accompagne de l’augmentation permanente de l’automatisation des processus : là où beaucoup de processus étaient traités par les humains il y a moins de vingt ans, beaucoup sont aujourd’hui intégrés nativement dans les applications et les technologies mobilisées dans les entreprises.

Aujourd’hui les machines peuvent faire ce que les humains font :

  • Détecter : Grâce aux capteurs et l’IOT.
  • Comprendre : Grâce à l’IA et à la big data.
  • Mémoriser : Grâce au cloud et à la big data
  • Agir : Grâce à la robotisation et aux automates logiciels.
  • Interagir : Grâce à un ensemble de technologies conversationnelles (chatbot, speech to text et texte to speech, autres IA, etc.).
  • Décider : Grâce aux modèles décisionnels élaborés par l’IA et entretenus par la big data.
  • Etc.

C’est une tendance lourde qui changera progressivement et sûrement le visage des entreprises du futur et qui redistribuera les cartes de l’organisation opérationnelle.

La collaboration hommes-machines en est à ses débuts, et elle évoluera selon les espaces que la machine laissera à l’homme et non l’inverse, et à mesure que les processus de la machine et de l’IA prendront le dessus sur les opérations de l’entreprise, le rôle des humains changera, et de nouvelles formes d’organisations hybrides apparaîtront.

A titre d’exemple, et à notre modeste échelle, nous expérimentons cette nouvelle forme de collaboration hommes-machines  dans la production des contenus que nous proposons à nos clients. Nos processus de production sont encadrées par de l’intelligence artificielle, les humains interviennent pour enrichir et compléter, et de moins en moins pour produire (exemple d’articles de blog produits par une IA et complétés par un consultant interne).

Les processus des nouvelles organisations seront probablement encore conçus et audités par l’homme, mais il est très probable qu’ils ne soient plus totalement ou partiellement réalisés par lui.

Pour les grandes entreprises complexes, la nécessité de retour vers la centralisation des systèmes et des processus s’imposera pour faciliter la gouvernance et le pilotage : il n’est pas envisageable de moderniser continuellement plusieurs processus et systèmes différents à l’échelle des unités géographiques dispersées là où il est plus facile d’uniformiser et de standardiser pour contrôler… le thing global, act local a fait son temps.

Les organisations de demain seront totalement différentes de celles d’aujourd’hui, elle impliqueront une forte collaboration homme-machine et s’appuieront sur les principes des organisations apprenantes et agiles, là où vous avez aujourd’hui des processus rigides et stables, vous aurez demain des processus changeants, adaptables et éphémères pour cadrer avec les contraintes d’adaptation à la tendance forte de personnalisation qui caractérise le monde qui se dessine sous nos yeux aujourd’hui.

#5. Transformer votre culture managériale et votre rapport au pouvoir

La transformation la plus délicate à opérer, avec celle de la relation client, est la transformation de la culture managériale de l’entreprise et l’intégration d’une culture véritablement et durablement “digitale” dans le quotidien.

L’approche managériale dominante encore de nos jours est héritée de l’époque mécaniste-bureaucratique où la prévision à terme était encore possible, où le One To Many ou le One To Few était la norme, et où les processus opérationnels étaient “taylorables”.

Aujourd’hui, l’environnement impose une culture du One To One à grande échelle, l’innovation permanente, l’expérimentation, la culture de l’exploration, le doute permanent, l’absence de visibilité à moyen terme, la réduction drastique du time to market, etc. et ceci exige une nouvelle approche et de nouveaux paradigmes, notamment en matière de gestion de la décision et du pouvoir dans les organisations.

Qu’est-ce qui caractérise la culture digitale en réalité pour identifier les axes de changement de la culture managériale ?

  • La culture digitale nous a appris à collaborer avec des gens différent, dont nos clients et nos fournisseurs, à voir ce qui se passe à l’extérieur et à nous adapter rapidement : nous ne proposons plus rien qui ne soit que le fruit de nos idées et de nos conceptions intra-muros, mais nous co-construisons avec l’environnement externe nos propositions de valeur dans une logique pragmatique et alignée avec les comportements observés et non les études théoriques.
  • La culture digitale est fondamentalement basée sur la délégation et la confiance, pour permettre de prendre des micro-décisions pertinentes lors des micro-moments de contact avec les partenaires de l’entreprise, c’est une culture en opposition avec la culture du contrôle à priori et des normes figées, et c’est une culture où la marge d’interprétation et d’initiative doit être plus grande pour faciliter l’adaptation et l’alignement avec l’évolution de l’environnement.
  • La culture digitale est une culture d’apprentissage par l’expérience réelle, elle accepte le risque, elle encourage à l’expérimentation et à l’erreur et elle cherche à identifier les données comportementales basées sur l’expérience réelle pour bâtir l’offre et pour concevoir les innovations, elle accepte l’échec et l’engagement de ressources et de moyens dans des projets éphémères sans capitalisation directe, elle est totalement à l’opposé des cultures dominantes encore dans les entreprises.
  • La culture digitale est une culture d’action et non de réflexion à outrance, de modélisation et d’études élaborées, elle est le contraire de la culture dominante qui essaie d’anticiper les risques et qui excède dans la réflexion et les analyses, et qui finit souvent par ne rien tenter faute d’assurance psychologique et analytique. Elle est totalement anglo-saxonne et pragmatique dans son essence, ce qui la rend difficile à intégrer dans nos environnements méditerranéens et particulièrement francophones. 
  • La culture digitale est une culture de création de valeur, de collaboration et de transparence, elle favorise la collaboration autour des finalités plutôt que la culture des silos et des baronnies internes, elle challenge considérablement l’utilité du management intermédiaire et installe une culture de parité au lieu d’une culture de subordination : la création de valeur est le facteur principal d’évaluation.

Cette culture doit être incarnée par les leaders de l’entreprise en premier lieu, elle induit un changement de rapport au pouvoir, qui doit être conscientisé et accepté par le management avant tout autre acteur dans l’entreprise, sinon, les initiatives opérationnelles du projet de la transformation digitale et numérique seront toujours “filtrées” par un mauvais prisme, donc déformées et vidées de leur substance et de leur capacité à créer véritablement de la valeur pour l’entreprise.

La culture d’entreprise est un puissant catalyseur de changement, ne nous y trompons pas, c’est “LE” catalyseur principal de toute la dynamique pour au moins deux raisons essentielles :

  1. La culture de l’entreprise fournit les lignes directrices et des codes de conduite tacites, qui incitent les individus à agir de manière appropriée et à faire des choix qui font progresser les objectifs et la stratégie de l’organisation.
  2. La culture de l’entreprise est une source de cohérence et une boussole de sens pour le collectif pour maintenir l’engagement et la libération des énergies même pendant les moments de doute ou de manque de visibilité.

Envisager sa transformation digitale sans réussir l’acculturation digitale des dirigeants, et l’accompagnement dans le changement de leur culture du management et leur rapport au pouvoir et au contrôle, est une bonne manière de planter son projet de transformation digitale et numérique… le résultat est garanti d’avance.

Ces 5 axes de transformation sont bien évidemment liés, ils forment l’essentiel des fondamentaux d’une entreprise, et chaque entreprise abordera son projet de transformation digitale et numérique à sa manière, l’essentiel est de le faire en connaissance et en conscience des causes et des conséquences, et d’aller jusqu’au bout de l’exercice.

Commencer par préparer le top management et l’accompagner peut s’avérer nécessaire dans beaucoup de cas, attaquer en priorité la relation client pour en faire un driver du changement systémique qui va suivre est la meilleure approche pour engager ce type de projets et pour traiter les véritables changements qu’il faudra gérer dans le projet de transformation digitale et numérique de l’entreprise.